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航天科工2010年民用产业现场工作会经验交流侧记
发布时间:2010-04-07     信息来源: 中国航天报
       近日,中国航天科工集团公司在民用产业现场工作会上提出了2010年~2012年年度营业收入目标,以及“十二五”末的宏伟经营目标。
     新任务、新挑战,固然是此次现场会的新闻。但是此次会议的更深意义在于思考、创新和探索。围绕影响和阻碍集团公司民用产业发展的一些深层次问题,与会代表们进行深入思索,资源整合、顶层营销、做强主业,成为大家普遍关注的三个话题。
     统一内部市场 实现资源整合
     推进集团公司内部资源的专业化整合,统一内部市场,充分实现民用产业信息共享,推动产业的规模化、集约化发展成为与会代表公认的民用产业发展当务之急。
     “如果航天科工拥有统一的内部市场,那么需求单位就可以优先选择内部市场产品,不仅可以加强各单位技术上的优势互补与产品上的互相交流,还可以促进集团公司产业链、价值链的内部延伸。”一位代表对集团公司建立内部市场充满希冀。
     代表们认为,虽然推动的过程中可能会遇到一些问题,但通过内部市场的统一,实现内部同类产业的重组和联合,是做强做大、实现战略突围的必由之路。
     推动顶层营销 开拓外部市场
     “我们不缺产品,缺的是对产品的市场开发和市场营销能力;不缺市场,缺的是把握市场、熟悉需求的营销人才和团队。”代表们一语道破集团公司民用产业发展的薄弱环节。
     他们认为,集团公司民用产业市场营销工作虽然取得了初步成效,如三院成立了院级营销中心,九院万山公司及时推出非公路矿用自卸车迅速占领市场,航天信息利用现有营销渠道扩大市场份额。但是掌握市场、把握需求的市场营销体系尚未建立,市场营销架构不健全,营销管理、激励措施等机制尚不完善,营销资源不能共享,市场开发能力亟待加强。
     三院副院长薛亮认为,建立集团公司层面的市场营销体系,一方面能加大客户资源、产品资源的整合力度,提高市场营销效率和市场开发成效,另一方面能够实现集团公司内部各单位的营销经验及市场信息交流,提升集团公司民用产业交叉销售能力和整体市场竞争力。
     对于如何真正实现总部营销机构与各级单位市场营销活动的有效衔接,二院副院长全春来认为大型安保项目的成功经验值得借鉴。北京奥运安保科技系统的成功开发,正是在集团公司顶层的引领下,联合众多单位组成团队打响航天品牌的典范。
     做强做大主业 形成支柱产品
     要想做强做大主业,必须大力培育支柱产品,培育一批具有一定市场规模和市场竞争力、能够形成产业链、带动民用产业快速持续发展的主导产品。
     航天晨光股份公司总经理吴启宏认为,坚持走专精发展、细分市场的差异化道路是做强主业的关键。一方面,在强势行业领域寻求合作伙伴的同时,避免同质化竞争;另一方面,坚持把有限的资源用在自身最擅长的领域,将产品做专做精。
     九院副院长文晓林则表示,观念,是九院多年来闯荡市场收获的最丰硕的一笔财富。航天人搞市场开发,要在观念上实现五个转变:由以军品模式发展民品向以市场模式发展民品转变;由把民用产业作为副业向作为主业转变;由注重产品发展向注重产业发展转变;由分散发展向专业化、规模化发展转变。
     在军民融合式发展的进程中,中国航天科工集团公司业已找到了宽阔的路途,正向前大步迈进。此时,走在队伍中的中坚力量汇聚一堂、总结问题、交流心得,将使接下来的行进步伐更加坚定、更加有力。(文/陈新勇)
 
    (责任编辑:孙建平)